mardi 25 janvier 2011

Efficace et efficient? Peut mieux faire! (2/3)


Analyser les incidents et les erreurs pour améliorer
(Vu sur une plage de Durban, Afrique du Sud)
Notre précédent billet décrivait  comment on pouvait apprendre en faisant mais a aussi montré les limites que cette méthode "de devenir forgeron en forgeant" pouvait comporter. Le présent billet explique comment nos méthodes peuvent  progresser non seulement en apprenant des incidents et erreurs mais aussi en cherchant des améliorations même quand nous jugeons que nous avons réussi ce que nous avons entrepris.

S'améliorer, un des piliers d'une démarche Qualité. Les politiques structurées de "Qualité totale" n'ont commencé à réellement se diffuser dans les sociétés Françaises qu'à la fin des années 1980's. En externe,  ces démarches ont promu ou consolidé la notion de client et l'importance d'être "orienté client". En interne, la notion la plus importante est sans doute celle de l'amélioration continue qui peut se présenter sous deux formes:
  • soit analyser les erreurs, les ratés, les anomalies, les incidents  et définir et mettre en place des mesures qui permettront de les éviter dans le futur. Par cette démarche de Qualité, nous cherchons surtout à améliorer l'efficacité (Atteindre l'objectif ou le but)
  • soit même hors de tout sentiment de "ratés", quand chacun a le sentiment que le travail a été bien fait "comme d'habitude", chercher néanmoins des moyens d'améliorer les processus ou les méthodes de travail. Cette démarche vise essentiellement à améliorer l'efficience (Atteindre l'objectif au moindre effort)
Comment une collectivité peut-elle accepter de se remettre ainsi en cause ?
Analyser les erreurs et incidents ou essayer d'améliorer "quelque chose qui fonctionne", exige très souvent de la part des individus et des collectivités des profonde remise en cause et changements dans leurs cultures, habitudes et comportements. Ils doivent admettre et reconnaître qu'ils ne sont pas infaillibles, accepter de "mettre sur la place publique" les erreurs et incidents dont ils peuvent avoir une part de responsabilité, participer à la remise en cause des processus et méthode qu'ils ont peut être contribué à mettre en place. Dans les démarches Qualité, on parle souvent de l'importance de "l'engagement de la direction". La direction (Le chef, les managers) doit communiquer la vision (Dans le cas présent, par exemple "Reconnaissons nos défauts et apprenons d'eux"), s'assurer que les moyens correspondants sont mis en place et donner l'exemple. Je ne pense pas qu'à l'intérieur d'une société il y ait un autre domaine que l'amélioration continue où l'engagement de la direction et son exemple soit aussi critique au succès. 
  • Comment inciter chacun à identifier "les" erreurs (dont il peut avoir une part de responsabilité) et à accepter de leur donner de la publicité si les responsables sont "punis". Comme a pu le dire un ministre, dans une démarche d'amélioration continue  il faut accepter que "on peut être responsable mais pas coupable" et donc que on n'a pas à "être puni".
  • Et qui peut donner l'exemple sinon le "Chef ". La meilleure campagne de pub pour promouvoir l'apprentissage à partir des incidents consiste (consisterait?) pour le  "Chef" de reconnaître qu'il s'est trompé sur un sujet particulier et de demander à son équipe de l'aider à analyser les causes de son erreur et éviter ainsi de répéter des erreurs semblables dans le futur. Je sais, je sais, c'est dur à admettre que le "Chef" peut se tromper (!) mais dans mon expérience cela arrive souvent et en particulier quand il prend une décision sans consultation préalable de son équipe.
Pourquoi est ce si important d'apprendre de nos erreurs et de viser l'amélioration permanente?
  • Parce que cela évitera de recommencer les mêmes erreurs et améliorera la performance
  • Parce que c'est de l'amélioration sur des méthodes et pratiques existantes: on est sûr de travailler sur quelque chose d'utile et de concret.
  • Parce que en comparant ce qui s'est passé avec ce que on souhaitait on est capable de mieux quantifier le bénéfice à tirer d'une amélioration et donc on réduit le risque de travailler sur des sujets qui n'en valent pas la peine.
  • Parce que travailler sur du concret et du pratique permet d'impliquer dans la recherche d'amélioration les personnes qui utilisent directement les méthodes analysées. On diminue donc le risque d'arriver à des "améliorations" impraticables ou trop compliquées
  • parce que la quête d'améliorations et de corrections des erreurs enrichit le contenu du travail de celui qui le fait et peut même rendre intéressant le travail le plus routinier et ennuyeux (Je sais, je sais ...je suis un optimiste!)
Quand je faisais des audits, nous évaluions toujours le processus d'apprentissage par les erreurs et incidents pour les sociétés que nous auditions. Le bon fonctionnement d'un tel système d'analyse et d'apprentissage nous donnait une bonne indication de la maturité d'une société en matière de démarche Qualité. Et à tout prendre nous préférions trouver une société avec un bon système en place même si elle avait une performance absolue inférieure. Nous étions sûre dans ce cas que cette société continuerait de progresser et finirait par atteindre une très bonne performance.  

Nous ne parlerons pas dans ce billet des méthodes qui existent sur l'apprentissage par l'erreur ou l'amélioration continue. Il y en a des dizaines que l'on peut trouver dans tout bon manuel de management ou sur Wikipedia (Kaizen, 5S, 6 sigma, arbre des causes, analyse des incidents, retours d'expérience pour n'en citer que quelques uns). Ce qui est important c'est:
  • pour chacun, de  se forger sa propre opinion et conviction sur l'utilité des démarches d'amélioration continue et d'apprentissage par analyse des erreurs et incidents. Je n'ai pas de doute à ce sujet: si ce billet n'a pas suffi, creusez la question et je suis sûr que vous deviendrez un "fan".
  • de promouvoir ces méthodes et d'encourager les comportements et culture d'entreprise nécessaires à la mise en place et critiques à leur succès  (Abandon de la "culture du blâme", transparence, "récompense" de ceux qui font connaître les incidents et erreurs, etc.)
  • de donner l'exemple en acceptant à titre individuel et collectif de reconnaître ses propres erreurs et de définir et mettre en place des moyens pour éviter leur répétition dans le futur.
Rappelez vous mon Post Scriptum du billet précédent. Même si quelqu'un fait une erreur, mais qu'il l'a signalé et qu'il a aidé à mettre en place des mesures pour éviter une répétition de cette erreur, ce n'est pas quelqu'un qui a fait perdre "tant" mais c'est quelqu'un qui va éviter de faire perdre plusieurs fois "tant" dans le futur!

Quand faut-il arrêter d'améliorer ? Quand le degré d'amélioration ne suffit pas à compenser les efforts requis pour mettre en place le changement dans l'organisation.
  • Toute amélioration au niveau individuel qui n'impacte pas le travail des autres est en général bonne à prendre.
  • Pas contre dès que l'amélioration proposée impacte les méthodes utilisées par une collectivité, il faut soigneusement peser le pour et le contre avant de la mettre en place: l'effort requis pour "persuader" la collectivité de changer ses méthodes ou les risques de perturbation lors du changement peuvent annuler les améliorations visées ou dégrader le résultat final. Dans certains cas, l'expression "Le mieux est l'ennemi du bien" peut se révéler juste (mais nous espérons que le présent billet vous a convaincu qu'elle est souvent fausse)
Ici comme pour les risques, il n'y a rien d'infamant à ne pas mettre en place une idée d'amélioration si cela est fait en connaissance de cause. Nous retrouvons le parallèle avec la gestion des risques  (Billet Faut-il maîtriser tous les risques?)

Le ton de cet article est sérieux sans doute parce que j'ai une profonde conviction dans l'intérêt et la richesse des ces démarches mais n'ayez crainte, je pense toujours que l'humour est un outil très efficace pour manager. Je vais donc aller chercher l'inspiration auprès de mon camarade VERMOT et reviendrai bientôt avec un sac plein de mauvais calembours et jeux de mots approximatifs.

Ce sera tout pour aujourd'hui. Ciao, bonsoir.

P.S: Certaines personnes m'ont demandé qui était ce camarade VERMOT que j'évoquais parfois dans mes billets. C'est un almanach, qui existe depuis au moins 60 ans et qui contient des blagues et dessins humoristiques qui peuvent être si mauvais que pris au deuxième ou troisième degré, ils sont absolument irrésistibles. Exemple avec un dessin montrant deux personnes qui parlent. L'une dit à l'autre "J'ai rencontré le couvreur et nous avons parlé de toi (toit?)".  Ce n'est pas bon, n'est ce pas? Méfiez-vous! car il se peut que après "mûrissement", vous y repensiez et cette blague vous fasse rire ou sourire. Nul n'est à l'abri!

P.S.2: A titre individuel, quand vous avez réalisé quelque chose je vous invite vraiment à passer 5 minutes à réfléchir à ce que vous auriez pu faire "mieux" et comment vous vous y prendriez la prochaine fois que vous aurez à réaliser une tâche identique ou similaire. Vous verrez, après quelques exercices de ce type, cela deviendra une habitude. Mais n'ayez crainte, il n'y a pas d'effets secondaires néfastes!    

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