samedi 29 janvier 2011

Une entreprise qui tourne carrément rond

Une autre approche du travail ...et cela fonctionne (En Malaisie)
Aujourd'hui, je vais me faire plaisir en vous parlant d'un sujet qui m'a beaucoup inspiré. La 3 ème partie de apprendre de nos erreurs arrivera dans le prochain billet.
Il y a une dizaine d'années, j'ai participé à une université d'été d'une semaine organisée en région parisienne par une association Européenne de la Qualité et qui était dédiée au changement et à la conduite du changement. Quand on va à ce type de réunion, on sait à quoi s'attendre : des présentations   intéressantes, des discussions animées, des rencontres avec des personnes d'origine et d'expériences  diverses...et quinze jours plus tard, en général, on a tout oublié. Cette université d'été fut sans doute différente puisque j'y ai fait des rencontres avec des personnes et des sujets desquels j'ai beaucoup appris et qui se sont avérés très utiles et très profitable dans ma vie professionnelle ensuite.
  • ma rencontre avec deux chefs d'entreprise "extraordinaires", un Français et un Danois, et leurs principes de management.
  • une initiation aux systèmes complexes illustré par les 3 principes simples qu'appliquent les oiseaux pour arriver à voler suivant ces magnifiques formations en V.
  • le principe de l'audit d'émerveillement tel que décrit par un consultant
  • mon initiation à la méditation par un participant qui dans la vie civile assurait des cours "Fusions / acquisitions" à l'INSEAD!

Je vais aujourd'hui vous parler du chef d'entreprise Français et de son entreprise, FAVI .
Connaissez vous FAVI? C'est peu probable...et pourtant c'est le leader mondial en fonderie sous pression d'alliage cuivreux. C'est une grosse PME d'origine Française avec plusieurs usines installées dans des pays "à coûts de main d'oeuvre élevés", dans un secteur peu rentable, mais qui a réussi à se développer et à être toujours très profitable depuis plus de 20 ans et ceci en privilégiant la gestion et le respect des clients et du personnel. Visite guidée d'un style de management et d'un développement industriel qui mériteraient d'être une source d'inspiration pour de nombreuses entreprises.

Nous avons la chance que le chef d'entreprise de l'époque, Jean-François Zobrist, ait consigné son "système", "histoires", "convictions" et "méthodes" sous forme de courts billets mis à disposition sur le site WEB de la société FAVI (Plus de 200 billets sous l'onglet Management). Je vous laisse le plaisir de découvrir par vous même ces perles de bon sens, d'humour, de chaleur humaine et les secrets d'une réussite industrielle et commerciale.

Pourquoi cette rencontre a-t'elle eu un tel impact sur moi?
  • Dans sa présentation Jean-François décrivait le "système" FAVI comme un monde où tout le personnel bénéficiait d'une grande autonomie, responsabilité et liberté de moyens et pouvait s'organiser comme il voulait à condition de respecter deux règles "Jamais de retard pour une livraison à un client" et "Notre entreprise est là pour gagner de l'argent".
  • Il a exprimé, à sa façon, une des raisons qui expliquait le succès de l'entreprise: il était une entreprise ronde et non carrée et "dans les entreprises rondes, cela marche et on ne sait pas pourquoi alors que dans les entreprises carrées cela ne marche pas et on sait pourquoi". Le trait était un peu forcé et la charge contre les entreprises carrées légèrement caricaturales mais le message me parlait.  Pour moi qui travaillais dans une grosse multinationale que l'on pourrait qualifier de "carrée", son intervention me suggérait des pistes pour arrondir les angles. Donner des idées pour promouvoir un style de management valorisant plus l'humain" et les individus, pour enrichir le travail, prendre conscience de la complication des grandes organisation multinationales et rêver de systèmes qui s'auto-organiseraient et seraient performants.
Quels sont les points saillants de ce type de management?
  • Il y a peu de règles mais elles sont connues de tous et toujours appliquées. Toutes les sociétés ont dans leur stratégie une "approche clients" mais sans cette passion et cette volonté qui la rend crédible. Si je me rappelle bien, FAVI n'avait pas eu plus de quelques retards en 20 ans quitte à ce que dans certains cas ils aient été obligé d'affréter un hélicoptère pour livrer les pièces à temps.  Implicitement, pas de retard voulait aussi dire toutes les pièces conformes aux spécifications du client...et si une pièce était trouvée non conforme par le client, la personne directement responsable - donc l'opérateur de la presse sur laquelle elle avait été fabriquée- était chez le client dès le lendemain (accompagné par le commercial mais c'est bien celui qui avait fabriqué qui était en première ligne). Personne n'aurait pu mettre en doute la réalité de la priorité donnée toujours au client chez FAVI!
  • Enlever la complication / responsabiliser / traquer les défauts à la source / enrichir le travail
Quelques exemples qui m'ont marqué
  • Suppression des pointages et du poste de la personne qui travaillait à plein temps sur la gestion des présences et les complications que cela introduisait pour la paye..... La personne n'a plus de travail mais on lui dit qu'elle aura toujours un emploi dans la société et on lui demande d'aller observer ce qui se passe dans la société et de proposer une activité qui lui paraîtrait utile et profitable. La personne est revenu quelques temps plus tard en proposant de faire de l'assistance clients car elle avait remarqué que les deux personnes dans cette fonction était très souvent déjà au téléphone quand un nouvel appel arrivait. .Cela fut proposé, accepté et mis immédiatement en place.  
  • Chaque équipe demande les augmentations de salaire qu'elle souhaite et s'engage sur des augmentations de productivité qui seront utilisés pour partie à financer ces augmentations
  • Chaque équipe s'auto-organise et décide même pour partie de la distribution des salaires en fonction de la contribution de chacun
Ne vous attachez à pas la forme mais au fond. A la lecture des billets écrits par Jean-François Zobrist vous trouverez peut-être que c'est trop typé "picard", "judéo-chrétien", "paternaliste", trop noir et blanc, caricatural parfois pour les entreprises carrées...et vous avez raison mais appréciez son message au delà de la forme. Sur le fond, notez comme le style de management correspond à la personnalité du manager et néanmoins comme il est adapté et s'adapte à l'environnement de l'entreprise, à la culture du personnel et aux individus eux même et pas seulement aux groupes. Chacun dans un tel contexte doit pouvoir trouver ses repères et un sens dans son travail ce qui est bénéfique pour la performance de l'entreprise et doit renforcer l'intérêt du travail et la satisfaction de ceux qui travaillent.

Si je résume
  • quelques règles simples mais toujours appliquées, 
  • priorité absolue au client et à la profitabilité de l'entreprise
  • style de management "teinté" de la personnalité du manager
  • Le personnel bénéficie d'une grande autonomie et responsabilité. 
  • auto organisation et non  organisation imposée "d'en haut"
  • chasse à tout ce qui est compliqué et rend le travail compliqué.
Et ce ne sont pas seulement des mots dans une stratégie d'entreprise mais des actes sur le terrains et les faits concrets sont là pour le prouver. En fait cela ressemble beaucoup à l'auto organisation des systèmes "complexes" que l'on trouve dans la nature. Je pense même que Jean-François dans plusieurs de ses billets évoque ainsi la différence de nature entre entreprises compliquées et entreprises complexes.

J'espère que ce billet vous a émerveillé et vous fera méditer, qu'il vous a donné quelques pistes pour la compréhension des systèmes complexes (y inclus la formation en V des vols d'oiseaux?) et vous aidera à adopter et promouvoir un style de management "extraordinaire". Si c'est le cas vous comprendrez pourquoi je me rappelle si bien de cette université d'été. Ce sera tout pour aujourd'hui. vous pouvez retourner à vos activités normales. Ciao, bonsoir.

P.S.1: Le chef d'entreprise Danois était une femme issue d'une famille d'industriels mais qui avait été "mise à la porte" par sa famille quand elle avait une vingtaine d'années car c'était une "révolutionnaire". Sa famille pour lui permettre de vivre lui avait donné la gestion d'une blanchisserie avec deux ou trois salariés. Quelques décennies plus tard, cette petite blanchisserie était devenue une entreprise florissante de blanchisserie industrielle avec 4000 employés. Ce que j'ai retenu de sa gestion : priorité au client, un environnement et des locaux de travail conviviaux, toutes les activités nécessaires à la satisfaction des besoins du client doivent être faites mais dans le cadre de cette règle chacun peut organiser comme il souhaite ses horaires, son travail et le poste qu'il va occuper ce jour. Telle personne qui nettoie les vêtements un jour, peut le lendemain décider d'aller faire les tournées de livraison. Et ne l'oublions pas, un clair message que l'entreprise devait être profitable pour assurer sa pérennité. Ses principes de management ressemblaient "étrangement" à ceux appliquées par FAVI.

P.S.2: J'ai souvent trouvé qu'avoir un discours un peu caricatural et noir et blanc permet de simplifier  les messages que l'on veut faire passer et aide à mieux être compris: ceci est particulièrement vrai pour expliquer et discuter des concepts. Ensuite, bien sûr si on veut mettre en pratique le concept, il faudra être plus mesuré car le monde réel est rarement noir et blanc. Le patron de FAVI, de manière évidente utilisait aussi cette technique pour mieux "marquer" les esprits. C'est un principe similaire qui est appliqué quand on modélise un phénomène: cela permet de comprendre les mécanismes sous-jacents mais on sait que la réalité sera toujours plus compliquée et plus nuancée.

P.S.3:  Je ne touche aucune commission  sur les ventes mais je viens de voir qu'il existe deux livres écrits par Jean-François Zobrist sur le système FAVI. Si le coeur vous en dit, voici le site WEB où on peut se les procurer (CLIC!)

P.S.4: J'ai démarré en disant que j'allais me faire plaisir et il n'y a rien de mal à cela: c'est même une règle de management: si on peut combiner travail et plaisir, c'est la garantie que le travail sera mieux fait et la personne qui le fait, moins stressé et plus épanouie. Pour exprimer ce même principe, le journal Hara-Kiri (le journal bête et méchant) avait inventé l'expression "Quand c'est moi qu'on frappe, cela me fait deux fois plus mal".

1 commentaire:

  1. Bonjour et merci pour ce témoignage.

    j'ai eu le plaisir d'entendre l'an dernier M. Zobrist en conférence, à Fribourg (CH). J'ai beaucoup aimé son introduction: "je n'ai rien à vous apprendre, mais seulement un témoignage à partager, car en management il n'y a pas de modèle, mais seulement des expériences". Et de répondre à une question "je ne sais pas exactement pourquoi ça marche et si c'est reproductible ailleurs". Cette humilité m'a plu, cette attitude de "ne pas savoir" me semble être la base de l'agilité.
    J'ai lu dernièrement le livre de Jim Collins "Good to great" www.jimcollins.com, et on y retrouve à mon sens les mêmes principes que ceux rencontrés à la FAVI. La quintessence que je tire: l'excellence n'est à la portée que des personnalités profondément humaines (qualificatif qui mériterait bien sûr qu'on s'y attarde). Amicalement. Ph. Vallat

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