mercredi 7 septembre 2011

Efficaces, les objectifs du changement ! (Accompagnement du changement 4/10)

A Natchez sur le Mississipi...
Une fois que je pensais avoir terminé mon billet sur les objectifs d'un changement, je l'ai publié...et plus tard je me suis dit que j'avais oublié de citer beaucoup d'éléments importants pour l'établissement des objectifs d'un changement. La qualité des objectifs conditionne la facilité de mise en oeuvre du changement et le succès de sa mise en place. J'ai donc décidé de consacrer le présent billet à combler ces oublis.  Le présent billet va donc présenter quelques uns des éléments que je pense critiques dans l'élaboration d'objectifs d'un changement.


Voici donc ce que l'expérience m'a enseigné sur ce qu'il faut faire pour avoir des objectifs de changement efficaces et qui pourront être mis en place avec efficience
  • Avoir une bonne expression des objectifs avec tous les éléments requis ne consiste pas à "habiller" le contenu pour le rendre plus attractif (Ce qui d'après nos amis anglo-saxons s'appellerait du "window dressing"). Il ne s'agit donc pas seulement d'une approche "marketing" mais le contenu doit être modifié et adapté pour satisfaire tous les besoins et présenter l'intérêt maximum possible pour toutes les parties prenantes. Il est préférable de réduire ou augmenter le périmètre ou l'ampleur ou les conditions du changement si cela permet de rendre plus attractif les objectifs de changement. Dans certains cas des objectifs plus ambitieux peuvent aider à mieux mobiliser une organisation et faciliter la mise en place.
    A l'époque où nous étions en plein dans la mise en place de la démarche Qualité, avec pour ambition d'être dans le "premier quartile" (Donc parmi les 25% les meilleurs en Qualité), je m'était fait la réflexion que j'aurais préféré que ma société ambitionne d'être la première, celle dont on viendrait voir les méthodes du monde entier (à l'exemple d'une société sidérurgique situé à proximité)
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  • Mettre en place un changement va solliciter les ressources et l'implication de l'organisation. Pour pouvoir effectuer efficacement et avec efficience cette mise en place, il faut bâtir et conserver pendant toute la mise en place la crédibilité:
    • rester crédible en n'ayant pas trop de changements en cascade, rester crédible en ne "rabâchant" pas sans cesse les mêmes projets de changements. (Ce que Peter Senge & Al. appellent "Encore plus de la même chose" dans "The dance of Change"). Je pense qu'il vaut mieux combiner 2 ou trois changements en une seule initiative de changement- à condition qu'il y ait une logique de regroupement et que ce ne soit pas basé sur une simple regroupement de circonstances. Cela diminuera l'impression de dispersion et simplifiera l'accompagnement et le pilotage.
    • bâtir la crédibilité en ayant une justification "béton" pour faire le changement: pourquoi je dois changer? Pourquoi les objectifs proposés sont considérés les meilleurs (parmi tous ceux qui pouvaient être imaginés pour répondre au besoin de changement)?
    • manifester une volonté affirmé et des signes visibles d'implication de la "direction". Faîtes le petit test: si la personne qui pourrait être considérée comme le "champion" du changement devait partir, est ce que il y aurait toujours une volonté de mettre en oeuvre le changement tel que défini par les objectifs? Si la réponse est non, peut-être faut-il considérer de ne pas faire le changement?
      Dans la société où je travaillais il y a eu deux tentatives de mettre en place des processus et un système d'information commun pour les divers sites de production. La première tentative a échoué car l'équipe constituée en charge du changement était focalisée sur la mise en place du système d'information et était prête à "accepter tous les compromis sur les processus" pour rester dans les délais et les coûts. Lors de la deuxième tentative, des postes pérennes dans l'organisation ont d'abord été crées pour donner la priorité à la mise en place des processus (même sans système d'information) et ensuite seulement la mise en place d'un système d'information commun. La mise en place lors de cette deuxième tentative, n'a pas été facile mais on peut considérer que cela a réussi. Avoir crée 5 ou 6 postes pérennes était un signal très clair que cette fois ci la "direction" était sérieuse (et crédible) quand elle fixait des objectifs de processus communs. Il ne servait à rien de discuter les objectifs: ils étaient devenus "indiscutables".
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  • Comme tout objectif qui se respecte, les objectifs d'un changement doivent être SMART. SMART (intelligent en anglais) est un moyen mnémotechnique pour se souvenir des caractéristiques que devrait idéalement avoir un objectif pour permettre sa réalisation (Wikipedia)
    • Spécifique (anglais : Specific). Éviter les objectifs trop généraux tels que "Améliorer le service aux clients" mais préciser quels services doivent être améliorées.
    • Mesurable (anglais : Measurable). Idéalement les objectifs devraient comprendre les indicateurs principaux qui décrivent les buts à atteindre. Par exemple, traiter 90% des réclamations clients en moins de 3 jours ouvrés.
    • Atteignable dans le sens d'Acceptable (d'un point de vue légal, moral, sécurité, etc. (anglais : Achievable). Donc éliminer physiquement les concurrents, serait peut être un objectif efficace? mais n'est certainement Acceptable dans nos sociétés. 
    • Raisonnable (anglais : Realistic) l'objectif doit être cohérent avec le périmètre et l'ampleur du changement et avec les ressources qui pourront être mobilisées
    • Temporellement défini (anglais : Time-bound) si incapacité de définir un calendrier suffisamment précis au début, préciser au moins des sous-objectifs et points saillants (milestones) qui permettent de "jalonner" l'avancement de la mise en place
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  • Avant de communiquer amplement sur les objectifs du changement (lors de la phase de mobilisation), il est prudent et judicieux de "tester" le contenu des objectifs sur un groupe témoin d'une grande diversité de compétences, de niveau hiérarchique et de positionnement "politique" (un leader d'opinion, un ancien, un syndicaliste, etc.) et de recueillir leurs commentaires. Il serait fort étonnant qu'aucun des commentaires ne mérite d'être intégré aux objectifs et n'apporte ainsi plus de valeur et de pertinence aux objectifs du changement.
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  • Identifier dès le stade des objectifs les risques et impacts principaux aidera à définir le processus de mise en place et permettra de tester l'équilibre entre bénéfices et difficultés et ainsi de conforter la pertinence du changement visé. 
    En particulier avoir recensé tous les changements qui étaient dans le même domaine ou les mêmes et qui n'ont pas réussis et être capable d'expliciter pourquoi ce sera différent cette fois-ci et pourquoi la mise en place réussira cette fois ci. Et si on n'est pas capable de trouver pourquoi cela devrait réussir, sans doute faut-il abandonner l'idée de changer.
Et si vous n'êtes pas à l'initiative de ce changement et n'avez pas participé à l'élaboration des objectifs, quel peut être votre rôle vis à vis des objectifs ? Déjà faire clarifier tous les points que vous ne saisissez pas bien: si vous ne les avez pas saisi, d'autres sont sans doute dans votre cas. Ensuite faire remonter les éventuels risques majeurs et obstacles qui auraient pu être oubliés et que vous identifiez. Enfin si vous avez une équipe vous approprier les objectifs du changement car il faudra bien que vous soyez capable d'expliquer à vos collaborateurs pourquoi on veut faire ce changement (et aussi bien sur que vous participiez avec eux à la définition détaillées et mise en place sur le terrain)

Voila, ce sera tout pour aujourd'hui. Vous pouvez arrêter la lecture de ce blog et reprendre vos activité habituelles. Notre prochain billet abordera la mobilisation, phase quand les objectifs du changement sont communiqués dans l'organisation (Souvent appelé "Unfreezing the organization"). Ciao, bonsoir.

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