jeudi 20 octobre 2011

Démarrer efficacement le changement: mobiliser (Accompagnement du changement 6/10)



Mobiliser l'organisation et les personnes pour les inciter
à escalader les marches du changement et à atteindre les objectifs 
Nous arrivons au sixième billet de notre série sur l'accompagnement du changement. Dans les billets précédents nous avons abordé les préalables à la mise en place du changement:
Tous ces préalables sont critiques pour la mise en place du changement et vont conditionner sa facilité et efficience de mise en oeuvre. Le présent billet va traiter de la première étape opérationnelle: mobiliser l'organisation et les personnes pour les préparer à participer et à s'impliquer dans la mise en place et devenir acteurs du changement. 

Mobiliser c'est prendre les actions d'information, de communication et de discussions requises pour que l'ensemble de l'organisation concernée par le changement et toutes les parties prenantes soient prêts à "passer à l'action". Cela implique que tous aient été informés suivant besoin et que le plus possibles adhèrent, soient prêts à participer ou du moins soient neutres vis à vis du changement. Suivant les auteurs cette phase porte divers noms: "unfreeze" (Dégel) par Kurt Lewin, Réveil par Tichy et Devanna, libération des énergies  par Nadler et Tushman pour n'en citer que quelques uns. Pour la rédaction de ce billet je me suis particulièrement appuyé sur un certains nombre d'éléments du Livre de Benoit Grouard et Francis Meston "L'entreprise en mouvement".

Les objectifs de la phase de mobilisation répondent à quatre fonctions:
  • Partager l'analyse de la situation et faire comprendre la nécessité du changement
     - Expliquer pourquoi il faut changer ...
     - et pourquoi il faut changer maintenant.
     - Expliquer pourquoi les objectifs proposés constituent la meilleure (une bonne) réponse à ce besoin de changement et expliquer pourquoi des objectifs différents n'ont pas été retenus
  • Rendre concret le changement et rassurer en la capacité de l'organisation et des personnes à le mettre en place
     - Décrire les impacts, identifier les personnes et parties prenantes qui sont dans le champ du changement et préciser clairement ce qui va changer et ce qui ne devrait pas changer dans les systèmes, l’organisation, les méthodes et la culture. 
     - Donner les grandes étapes du changement et inventorier les moyens alloués sur ce changement pour montrer que les objectifs sont atteignables
     - Si l'initiative est proche d’une de celle qui avait pu être lancée dans le passé et qui n’avait pas (complètement) réussi, expliquer pourquoi c’est différent cette fois ci et pourquoi cette fois cela va réussir
     - Il est utile aussi à ce stade d'identifier les forces sur lesquelles l'organisation pourra s'appuyer pour faciliter le changement

Reprenant la métaphore du trapèze volant, la première fonction est de "convaincre qu'il faut  accepter de lâcher des mains le trapèze auquel on se tient" et le deuxième volet "d'inspirer confiance qu'un autre trapèze va venir à la rencontre pour permettre de se raccrocher". Certains auteurs parlent d'une phase nécessaire de rupture, suivie d'une phase de culpabilité (Comment nous sommes nous mis dans cette situation?) et enfin d'une phase de sécurisation.

  • Favoriser l'appropriation du changement et de ses objectifs par ceux qui auront à mettre en place et faire éclore parmi eux une volonté d'être acteur
    - Donner quelques idées sur les l'implication des personnes dans le déroulement du changement, sa définition détaillée et sa mise en place. Solliciter les avis, recueillir les souhaits d'implication et de participation lors de la mise en place.
     - Préciser quels éléments du changement et des objectifs peuvent encore être adaptés ou modifiés en fonction des remontées et commentaires.
     - Recueillir les remontées d’information et les réactions et enrichir avec les suggestions et retour de discussion le contenu du changement prévu et ses objectifs. Compléter l’inventaire des risques et des contraintes. La phase de mobilisation doit permettre de confirmer les enjeux du processus de changement  
Comme déjà cité dans le billet précédent "La plupart des personnes ne sont pas contre le changement; ils sont contre les personnes qui veulent les changer". Pendant la phase de mobilisation, il faut viser à transformer le changement pensé par quelques uns en changement d'un grand nombre qui voudront ensuite s'impliquer et participer, donc devenir acteurs, dans la mise en oeuvre de "leur" changement.
  • Commencer à gérer les aspects émotionnels, les enjeux de pouvoir et à traiter les résistances au changement.  
     - Faire une première analyse des parties prenantes (Stakeholder analysis) en fonction des réactions, commentaires, remontées lors des présentations et séances de communication.
     - Aborder de front les impacts négatifs déjà identifiés pour certaines population et mettre en perspectives par rapport aux avantages apportés par ailleurs et la nécessité du changement.
    Un billet spécifique à paraître sera consacré au sujet des aspects émotionnels.

Comment mobiliser l'organisation et les parties prenantes?
Il n'y a pas de recettes miracles. Est bon tout système qui permet d'atteindre les quatre objectifs définis ci avant. On peut imaginer diverses approches en fonction de l'ampleur et du type de changement et du degré de liberté permis par les objectifs du changement et la définition des divers axes d'améliorations. Voici quelques exemples de ce qui peut être fait pour mobiliser une organisation et obtenir une compréhension et appropriation par les parties prenantes:
  • Une cascade de sessions d'information et de communication pour les cas où le changement implique une grande partie de l'organisation et quand la plupart des objectifs et axes d'amélioration du changement sont déjà figés.
  • Une analyse focalisée et des propositions par une partie du personnel dès le constat d'une nécessité de changement. Surtout faisable quand le changement implique une partie bien délimitée de l'organisation ou de ses processus et quand les axes d'améliorations restent  complètement à définir. Seul le problème est partagé avec les personnes qui concernées par le changement: "Il faut faire quelque chose".  L'analyse de la situation, l'élaboration d'une solution qui apporte une réponse à la nécessité de changer et les modalités de mise en oeuvre sont complètement définis par ceux qui auront à mettre en oeuvre le changement et qui auront à l'opérer. Dans la société où je travaillais nous connaissions ce système sous le nom de FRD, Focalized Results Delivery.
  • Des groupes opérationnels ciblés quand le changement concerne des méthodes et systèmes plutôt opérationnels dont les objectifs sont définis mais dont les axes détaillés d'amélioration et les modalités de mise en oeuvre restent à définir. 
Ces trois méthodes peuvent aussi être utilisées en combinaison. Par exemple:
 - une cascade de réunions de communication pour la partie d'un changement qui serait liée à de nouveaux processus de gestion des personnes, des carrières et des compétences concernant l'ensemble du personnel et qui impliquerait aussi une réduction des effectifs des ressources humaines et une reprise de certaines tâches par les personnes elles mêmes et leurs managers
 - une analyse focalisée pour définir la partie du changement ciblée sur l'acquisition par le  personnel d'opération des nouvelles responsabilités et compétences nécessaires au maintien de la compétitivité de l'entreprise
 - des groupes opérationnels ciblés pour définir les systèmes et processus à mettre en place pour gérer les formations et compétences ainsi redéfinies.

Les facteurs clés de succès d'une campagne de mobilisation
  • Une équipe dédiée et sensibilisée aux méthodes et dynamique d'accompagnement du changement. Cette équipe devra en particulier identifier toutes les parties prenantes et mettre en oeuvre les moyens et les méthodes qui permettront de les "mobiliser".  
  • Un engagement visible de la direction et de l'encadrement (Cela va sans dire!). Cela voudra sans doute souvent dire une mobilisation en deux étapes: la première, ciblée sur l'encadrement, pour lui donner le bon niveau d'information et de compréhension du changement, recueillir ses avis et suggestions et viser ainsi à obtenir l'adhésion ou au minimum sa neutralité de la majorité lors de la démultipication à l'ensemble du personnel et des parties prenantes.
  • Une volonté manifestée de changer seulement pour améliorer et sans "chasse aux sorcières". Sous peine de susciter le rejet et de ne pas pouvoir obtenir l'adhésion et la participation au changement, il ne faut en aucun cas accuser ou blâmer (ou même seulement donner l'impression de le faire) certaines fonctions ou personnes pour la situation présente et donc pour le besoin de changement.  
  • Une durée réduite sous peine de perdre la dynamique et l'élan de la mobilisation. Il faut donc trouver le juste équilibre entre:
     - 
    le temps nécessaire pour informer et donner à chacune des parties prenantes le temps d'absorber l'information et de s'approprier le changement
     - et la nécessité de commencer au plus tôt la mise en oeuvre pour ne pas "perdre" ceux qui ont été "mobilisés" en premier et pour rester cohérent avec la communication qui a pu être faite sur l'importance de changer ce qui existe et donc l'urgence de changement. Une campagne de mobilisation doit donc plus s'apparenter à une action type commando avec une très grande puissance de frappe plutôt qu'à la "guerre de cent ans".
Ce sera tout pour aujourd'hui. Vous pouvez arrêter la lecture de ce blog et reprendre vos activité habituelles.

P.S.: Je viens de lire un article sur le changement qui faisait une distinction subtile entre accompagner le changement et manager le changement. Accompagner pour les auteurs voulait dire avoir les compétences pour animer une mise en place d'un changement alors que manager avait la notions de prendre les mesures pour mettre en place le changement et s'assurer que les objectifs du changement seraient atteints. Comme vous pouvez le voir à la lecture de mes articles je ne fais pas cette distinction subtile. Pour moi accompagner le changement comprend avoir les compétences d'animation et atteindre les objectifs. Comme expliqué dans le deuxième billet, je n'utilise le mot "accompagnement" que pour bien garder à l'esprit que un changement implique de nombreuses parties prenantes, demande des méthodes spécifiques et ne peut pas être "managé" ou "conduit" de la manière dont on manage ou conduit un projet.

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