mardi 25 octobre 2011

Se risquer à changer et réduire les risques du changement (addendum à série accompagnement du changement 6bis/10)

Affiches utilisées anciennement dans un kolkhoze en Lituanie
dans le cadre de la prévention des risques au travail
Dans les six premiers articles de cette série sur le changement, j'ai évoqué une ou deux fois les risques encourus lors de la définition et mise en place du changement. Cependant je m'aperçois que je n'ai pas accordé à cette notion de risques la place centrale qu'elle mérite. Je me propose donc dans ce billet de tenter de faire l'inventaire des risques génériques liés à l'accompagnement du changement. Toutes les actions faites ou à faire lors de la définition et mise en place d'un changement - et qui sont détaillées dans cette série de billet- n'apparaissent alors que comme les actions "suffisantes et nécessaires" pour maîtriser les risques et éviter que ceux ci ne se matérialisent. Cette approche par les risques est très productive puisque qu'elle permet:
  • de vérifier la cohérence entre risques et contrôles/actions et se donner ainsi les meilleure chances d'atteindre les objectifs du changement (Voir sur ce sujet le billet sur le lien entre risques et objectifs)
  • d'identifier les contrôles supplémentaires éventuels nécessaire pour mieux maîtriser et limiter l'impact d'un risque significatif (Voir à ce sujet le billet sur le lien entre risques et contrôles)
  • de repérer les actions qui ne correspondent pas à la maîtrise d'un risque significatif et qui n'ont pas besoin d'être planifiées et réalisées (Voir à ce sujet le billet sur le lien entre maîtrise des risques et simplification)
Voici donc ma tentative d'inventaire des risques génériques liés à l'accompagnement du changement. Il va de soi que les risques spécifiques qui peuvent être liés au contenu même du changement ne seront pas couverts par cet inventaire et devront faire l'objet d'une analyse et traitement au cas par cas. Suivez le guide!  

J'ai identifié 5 grandes catégories de risques
  • 1. Avant la mise en place du changement: Objectifs du changement non en ligne avec les objectifs généraux de l'entité qui veut réaliser le changement
    • contenu du changement non cohérents ou pertinents avec les objectifs généraux de l'entité
    • ressources et efforts nécessaires pour mettre en place le changement pénalisant la réalisation d'objectifs plus prioritaires de l'entité
    • mauvaise estimation de l'intérêt du business case: surestimation bénéfices / sous estimation coûts
      .
  • 2. Avant, pendant et après la mise en place du changement: La direction et l'encadrement ne soutiennent pas le changement ou arrêtent d'apporter leur soutien avant que le changement ne soit en place (Ou donnent l'impression de... )
     
  • 3. Pendant la mise en place: difficulté plus grande qu'anticipé à mettre en place le changement
    • incapacité à dégager les ressources requises pour la définition détaillées et la mise en place
      • manque de temps
      • manque de compétences
    • incapacité à obtenir l'adhésion et l'implication des personnes qui ont la connaissance et les capacités de mise en oeuvre
      • au démarrage du changement
        • ne croient pas qu'il faut changer
        • ne comprennent pas qu'il faut changer maintenant
        • ne sont pas d'accord avec les objectifs et solution proposée
        • ne pensent pas que cela peut réussir
        • se sentent menacés dans leur poste et leurs compétences
        • ont peur de perdre du pouvoir
      • sur la durée
        • ont l'impression que cela n'avance pas
    • résistances au changement pénalisent l'efficacité et efficience de mise en oeuvre
      • de ceux directement inclus dans le champ du changement
      • de parties prenantes autres
    • Difficultés à obtenir les éléments de la définition détaillée lors de la mise en place  
    • mise en place non alignée avec les objectifs du changement
      • objectifs flous
      • mise en place au sein de l'entité non cohérentes avec les objectifs du changement
    • Délais, dérive des coûts et retard des bénéfices lors mise en place et opération
      • pas de suivi de l'avancement
      • pas d'indicateurs fiables
  • 4. Pendant la mise en place et l'opération du changement: Les actions de mise en place du changement et l'opération de ce changement perturbent le cours "normal" des opérations hors du champ du changement et impactent les résultats
    .
  • 5. Après la mise en place du changement: Incapacité utiliser le changement tel que prévu dans les objectifs
    • changement non utilisé
    • opération non efficace ou efficiente du changement
    • utilisation du changement sans intégration dans la culture et les habitudes
Trois commentaires méritent d'être fait sur l'élaboration d'un tel inventaire des risques:
  1. L'identification des risques -comme la plupart des méthodes de "créativité"- devrait être réalisée en équipe afin de refléter toute la diversité des points de vue et la richesse des diverses compétences et connaissances présentes. En conséquence la liste ci dessus, que j'ai pu constituer  seul en une heure environ, est sans doute incomplète. Je vais néanmoins la publier et la compléterait en fonction des idées qui me viendront ou de celles que vous voudrez bien me transmettre.
    Le travail en équipe permet aussi de mieux "peser" chaque risque afin d'adapter les moyens de contrôle et de maîtrise en fonction de l'impact et de la probabilité d'occurrence.
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  2. Il est souhaitable de pouvoir exprimer les risques "comme une fonction" c'est à dire avec une formulation qui ne préjuge pas du moyen de contrôle qui peut être utilisé pour le maîtriser (Sur la notion de fonction, voir par exemple le billet fonction, vous avez dit fonction). Ce n'est pas toujours facile à faire mais cela aide le cerveau à être plus créatif et imaginatif et permet d'élargir la gamme des moyens de contrôle pertinents afin de mettre en place les contrôles les plus efficaces et efficients. Le risque par exemple doit être exprimé comme "Utilisation non efficace du changement" et non "manque de formation des utilisateurs" car une formation n'est peut être pas la seule cause de l'utilisation non efficace et ne constitue donc peut être pas le moyen de contrôle le mieux adapté. Dans l'inventaire des risques ci-dessus vous noterez que je n'ai pas toujours réussi à appliquer cette règle car reformuler ainsi est difficile et fastidieux à faire tout seul dans son coin. Dans ce cas aussi, le travail en équipe est préférable. A l'occasion je viendrai améliorer aussi la formulation des risques cités ci dessus.
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  3. Une méthode d'accompagnement du changement ne devrait être qu'un ensemble cohérent de structures organisationnelles, d'organes de supervision, de procédures opérationnelles, d'éléments de pilotage, d'actions de formations, de communication, etc. qui permet de maîtriser adéquatement les risques liés à un changement. Vous pourrez vérifier par vous même si cet objectif est atteint quand nous aurons terminé la série des billets en cours sur l'accompagnement du changement. 
Ce sera tout pour aujourd'hui, vous pouvez arrêter la lecture de ce blog et retourner contrôler les risques liés à vos activités habituelles. Ciao, bonsoir.

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