vendredi 9 décembre 2011

Piloter et mettre en place le changement (Accompagnement du changement 8/10)

Piloter pour ne pas avoir à avancer dans le brouillard...
Faisons le point sur notre voyage au pays du changement
 - nous avons vu comment définir les objectifs d'un changement. A ce stade, le plus important est de bâtir un argumentaire solide sur les raisons qui nécessitent de changer. Le contenu du changement lui même peut n'être que tracé à grandes lignes.
 - ensuite, ces objectifs du changement sont communiqués et discutés au sein de l'entité concernée: c'est la phase de mobilisation. Durant cette phase le but est de faire comprendre la nécessité de changer et de faire adhérer à cette idée un maximum des parties prenantes au changement. A la fin de cette mobilisation, les objectifs sont finalisés et certains aspects du contenu du changement peuvent avoir été mieux définis ou détaillés. En général cependant, la définition détaillée du contenu du changement reste en grande partie à faire.
 - En parallèle nous avons vu quelles structures pouvaient être mises en place pour organiser et accompagner efficacement le changement, et en particulier les rôles du comité de pilotage, de l'équipe d'accompagnement et des équipes de compétences mises en place sur chacun des grands domaines du changement.
Le présent billet
 - propose recommandations, guides et outil utiles pour définir et mettre en place le changement tel que défini par les objectifs
 - recense les activités requises pour un pilotage efficace de la mise en place du changement


A. Activités des équipes de compétences
Les objectifs du changement peuvent souvent être subdivisée en plusieurs axes ou domaines suivant une logique métiers, fonctions, processus ou entités. Pour chacun de ces grands axes, des équipes de compétences sont formées. Les équipes de compétences sont en charge des activités suivantes:
  1. Faire l'état des lieux de ce qui est en place actuellement et le comparer avec à ce qui est visé  dans les objectifs
  2. Définir les solutions détaillées préconisées qui permettront d'atteindre la situation décrite par les objectifs dans chacun des grands axes et domaines du changement.
  3. Identifier les gains faciles qui peuvent être mis en application immédiatement sans étude préliminaire
  4. Détailler les plans d'actions pour mise en oeuvre de chacune des solutions préconisées comprenant les objectifs secondaires, étapes, activités et indicateurs de suivi. Avant mise en place, le comité de pilotage examinera et validera les solutions préconisées dans chacun des domaines du changement après avoir vérifié l'alignement et la cohérence avec les objectifs du changement.
  5. Faire des tests pilote des solutions préconisées, quand jugé utile, évaluer les résultats, modifier en conséquence et ré-itérer jusqu'à satisfaction.
  6. Etendre à toute l'entité concernée, la mise en oeuvre des solutions préconisées. Pour cette phase, il est souhaitable que le rôle des équipes de compétences soit progréssivement repris par les unités opérationnelles qui pourront ainsi finir de s'approprier les solutions préconisées.
  7. En relation avec les structures opérationnelles et fonctionnelles de l'entité, définir et mettre en place les systèmes et structures de management pour assurer une bonne maîtrise de la phase opérationnelle du changement
C'est l'étape 2 qui distingue essentiellement une conduite de projet d'un accompagnement du changement. Dans un projet, les livrables du projet sont complètement défini avant de début de la phase de réalisation. Pour un changement, la définition détaillée des livrables est partie intégrante de la phase de réalisation et ce travail de définition est réalisé par les parties prenantes elles même, les personnes qui entre autres "opéreront" le changement dans sa phase opérationnelle.
Cette étape permet d'injecter l'expérience et la connaissance de terrain dans les solutions mises en place et résulte donc en des solutions plus efficaces et efficientes; par ailleurs l'implication des parties prenantes dans le choix et la définition détaillée des solutions créent une plus grande adhésion durant la mise en place et une meilleure appropriation dans la phase opérationnelle. Pour assurer le bon fonctionnement de cette étape, les participants aux équipes de compétences doivent être formés à divers outils et méthodes: techniques de travail en groupe et de résolution de problèmes, outils de créativité et de conduite de projets, etc. Fournir ces méthodes et outils est entre autres une des activités de l'équipe d'accompagnement.

B. Activités de l'équipe d'accompagnement
Pour le rôle et mission de l'équipe d'accompagnement, je me suis largement inspiré du livre de Benoit Grouard et Francis Meston, déjà cité, "L'entreprise en mouvement" (Dunod, 1995). Voici résumées les diverses activités allouées à l'équipe d'accompagnement:
  1. La construction de la logique du changement
  2. La planification
  3. La surveillance du bon déroulement au quotidien
  4. La facilitation et l'accélération du changement
  5. La source impartiale d'idées et d'avis
  6. La gestion des parties prenantes: aspects émotionnels, enjeux de pouvoir, résistances, etc.
  7. L'identification et la mise à disposition des besoins en outils et méthodes
  8. L'identification et l'initiation des besoins en formation et en coaching
  9. L'utilisation pertinente et adaptée des bonnes pratiques de l'accompagnement du changement
Les activités 1, 2, 4, 5 et 9 seront détaillés dans le prochain billet
L'activité 6 et 8 feront l'objet d'un billet spécifique dédié à la gestion des parties prenantes
Les activités 3 et 7 ne méritent pas de commentaires particuliers. Certains des outils ou méthodes ont pu déjà être cités dans des billets précedents ou feront l'objet de billets à venir.

C. Facteurs clés de succès pour la mise en place du changement
  • Rester flexible: Essayer, tester, évaluer, modifier, adopter ce qui fonctionne et le généraliser
  • Communiquer, communiquer, communiquer....pour expliquer, pour convaincre, pour rassurer, pour montrer la dynamique de mise en place,
  • Faire participer le plus de personnes à toutes les étapes: cela peut prendre diverses formes, être membre des équipes de compétences, passer en revue et commenter les solutions préconisées par les équipes de compétences, participer à la mise en place des "gains faciles" à mettre en place, participer aux formations, participer aux tests pilotes, etc. 
  • Ne pas court-circuiter les personnels d'encadrement: garder les informés et impliqués. Impliquer les dès que possible dans la mise en place sur le terrain
  • Ne pas essayer de contrôler: organiser et accompagner pour que le travail se fasse et que des solutions en ligne avec les objectifs soient définies mais laisser de l'autonomie et de l'initiative
  • Donner toujours des retours sur les propositions et suggestions
  • Encourager et reconnaître les efforts et les résultats
  • Accorder le droit à l'erreur...mais mettre en place des moyens qui permettront d'identifier et d'auto corriger la plupart au cours du processus; par exemple revue des solutions proposées par des collègues n'ayant pas participé à la définition de la solution (Peer review)
  • Changer les rôles et fonctions en premier, les changements souhaités d'habitudes et de comportement (et de culture) suivront dans la durée. 
  • Donner l'exemple, adopter les changement que vous préconisez et encourager les membres de l'encadrement et de la direction à faire de même.
Voila, ce sera tout pour aujourd'hui. Vous arrêter la lecture de ce blog et retourner à vos activité habituelles. Ciao, bonsoir.

P.S.: Comme j'ai déjà eu l'occasion de le citer, mettre en place un changement est une situation complexe (Par opposition à une situation compliquée, consulter par exemple à ce sujet le billet d'octobre 2010) et les méthodes d'accompagnement du changement s'apparentent par certains aspects aux méthodes de conduite de projets complexes. Un des membres de ce blog, Philippe Vallat, anime un blog dédié aux projets complexes. Je vous invite à consulter son blog: cela crée des conditions propices à la serendipité et, qui sait, peut vous suggérer de bonnes idées pour vos changements à venir.

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