vendredi 9 novembre 2012

Vers la performance: le grand manège des managers et méthodes de management (2/2)


Adapter ses méthodes de management...
et ne pas rester à l'êre préhistorique
(Musée de Quinson)
 Ce billet est la suite de vers la performance, manager avec ménagement...consacré au rôle et fonctions que devrait exercer tout manager pour l'efficacité et le bien-être de ses équipes et de l'organisation.

Lu ce matin sur un blog manager dont on divorce, quelques raisons qui font qu'une personne quitte un manager. Soit quitter au sens littéral (Démissionner), soit beaucoup plus souvent quitter au sens figuré en ne s'impliquant plus, en participant peu, bref en faisant le minimum pour recevoir un salaire. Je vous invite à passer en revue ces quelques causes d'une rupture avec son manager qui reprennent en négatif quelques-uns des domaines abordés dans le billet précédent.

Le présent billet va préciser et compléter certains des rôles et fonctions du manager.

Encourager la coopération.
Un de rôles du manager que j'ai n'ai pas cité spécifiquement est de favoriser la coopération des équipes entre elles. Dans un environnement économique qui se complexifie, l'efficacité et l'efficience d'une organisation passent de plus en plus par la coopération et collaboration des personnes et des équipes. Tout ne peut plus passer par le chef: il faut inciter les personnes à travailler ensemble de leur propre décision . Cela passe entre autre pour un manager à donner l'exemple du travail en équipe et de la coopération. Il va sans dire que pour donner l'exemple, le manager ne doit pas se laisser entraîner dans des "guerre des chefs", de manoeuvres politiques et des critiques ouvertes à l'encontre d'autres équipes ou services. Par contre la discussion en privé, qui peut être "musclée" mais abordée positivement et qui se rapproche plus de ce que certains appellent la confrontation et non le conflit est vivement encouragée.


Adapter les méthodes de management en fonction des besoins
Dans le précédent billet, je m'étonnais que certaines personnes puissent être enthousiastes et pleines d'énergie pour leurs activités personnelles alors qu'elles apparaissaient peu impliquées et peu motivées dans leur poste de travail. On aurait tendance à l'oublier mais cette attitude peut résulter de méthodes et mode de management et comportements des managers peu adaptés au type d'activités exercés.
René Rupert a développé une méthode et un outil sur ce sujet qu'il expose dans cette Video.  Indépendamment de l'outil, les concepts sous-jacents sont très pertinents et très puissants.
  • La complexité de chaque activité ou processus peut être quantifiée: à chaque niveau de complexité correspondent des méthodes de management "optimales" qui se distinguent entre autre par le degré d'autonomie et d'influence attribués à chacun des employés. Ce degré de complexité est lié au type d'activité qui lui-même peut dépendre de l'environnement dans lequel cette activité s'exerce.
    Par exemple est cité le cas d'une compagnie aérienne qui croissait par simple augmentation du nombre de lignes. A un moment elle a visé une croissance externe et a acheté une autre société. L'environnement est devenu plus complexe et les méthodes de management n'ayant pas évoluées, la fusion a échoué.
  • Par ailleurs les employés ont des aspirations en particulier quant u degré d'influence et d'autonomie qu'ils revendiquent. Les managers, ont des comportements et appliquent des méthodes variables quant au degré d'influence et à l'autonomie qu'elles accordent aux employés
  •  Si les méthodes utilisées par les managers ne sont pas alignées avec celles souhaitées par les employés, et celles exigées par le type d'activité, diverses situation négatives apparaîtront telles qu'illustrées dans les exemples suivants:

    - Certaines activités ont une faible complexité (les tâches répétitives organisées de manière taylorienne par exemple). Pour une telle activité, les méthodes de management doivent laisser peu d'autonomie aux employés sous peine de perte d'efficacité et de productivité.
    - Cette même activité, organisée sous la forme, d'équipes autonomes réalisant l'ensemble du produit, donc plus complexe, exigera un changement de méthodes de management basées sur une plus grande autonomie et degré d'influence de chaque employé.
    - Si les employés aspirent à un niveau d'influence et d'autonomie qui n'est pas celui proposé par les méthodes des managers, ils deviendront frustrés et auront tendance à "se séparer" de leurs managers
    - Si les managers essaient de mettre en oeuvre des méthodes qui donnent plus d'autonomie ou degré d'influence que celles à lesquelles aspirent les employés, ceux ci auront le sentiment qu'ils ne sont pas guidés ou dirigés, qu'on veut leur donner des responsabilités pour lesquels ils ne sont ni payés ni formés ou compétents et ils perdront en efficacité et engagement dans leur travail.
  • Dans tous les cas, pour une efficacité et efficience optimale, il faut viser à aligner les exigence liées à la complexité de l'activité avec celles des méthodes de management et comportement utilisés par les managers et avec les aspirations des employés. Il n'y a donc pas une totale liberté d'action sur les méthodes et comportements de management à utiliser: il faut assurer une cohérence d'ensemble.

Aider chacun à trouver sa place dans l'organisation et du sens dans le travail
Un article de Forbes magazine recommande pour les managers de diriger plus en utilisant leur intelligence émotionnelle pour booster la productivité. Parmi les cinq fonctions à adopter il y a a le fait de "s'occuper" des employés  et le fait de connaître leurs besoins et d'essayer de les satisfaire au mieux. Nous avons abordé ces deux fonctions dans le billet précédent. L'exemplarité est aussi une fonction importante pour un manager, donner l'exemple et agir de manière responsable aident à bâtir et garder la confiance des équipes.
Il y a enfin deux fonctions que je voudrais un peu plus développer car elles sont au coeur de la relation entre un manager et les membres de ses équipes. Il s'agit de 1) donner un sens au travail et aider chacun à se développer et à se réaliser dans son travail et 2) prendre en compte la diversité dans les équipes et les différences de chacun.
  • Se réaliser dans son travail: Les sociologues ont montré que passé un certain niveau, l'argent ne constitue pas une source de  motivation. Si quelqu'un ne vient travailler que pour le salaire à la fin du mois, il ne faut pas espérer qu'il soit très motivé et très impliqué. Pour être efficace, une personne doit prendre plaisir à aller travailler; c'est bénéfique pour la personne et pour la société qui lui procure du travail.
    Pourquoi quelqu'un irait-il travailler avec plaisir? Comme vous et moi!
    Parce qu'il va rencontrer des collègues, parce que à la fin de la journée il aura le sentiment d'avoir servi à quelque chose, parce que les tâches qu'il accomplit dans son travail ne sont pas trop éloignés de ses aspirations, parce qu'il a l'impression de continuer à apprendre et de pouvoir progresser, bref parce que le lieu de travail lui permet de se réaliser dans toutes les facettes de l'être humain. Sur ce sujet voir aussi le billet la tête et les tripes de Paul Henri OLTRA.
    Si ces éléments de plaisir ne sont pas là ou disparaissent, la motivation baissera et les symptômes de "douleur au travail" commenceront à apparaître. Un manager ne contrôle pas complètement tous ces élément mais a une forte influence sur beaucoup d'entre eux.
     
  • Je crois que reconnaître les différences dans les membres de ses équipes et intégrer leur diversité est bénéfique pour les individus et pour l'organisation qui les emploie (Cf. un billet précédent de ce blog  mettre à profit la diversité). Déjà reconnaître les différence c'est au minimum prendre un intérêt dans chacun, ne pas considérer les personnes comme des pions interchangeables. Ensuite, comme le dit l'article de Forbes, (librement traduit) "Ne considérez pas les différences comme un melting pot, mais comme une mosaïque d'opportunités". Ne pas essayer de faire rentrer chacun dans un moule mais utiliser au mieux les forces et aspirations de chacun. Si chacun dans l'organisation est à la place qui lui convient et est managé suivant ses aspirations, cela ne peut que renforcer l'efficacité sans parler de la meilleure ambiance de travail! 
  • Si je devais résumer ce que pour moi doit être un manager 
- ce ne doit pas être un rouage administratif, élément d'une organisation et qui "utilise" les employés comme un "mal nécessaire" pour atteindre les objectifs de l'organisation
- être un manager c'est s'appuyer sur des équipes, les aider à se réaliser dans leur travail pour ensemble se fixer des objectifs motivants et les atteindre à la plus grande satisfaction des équipes et de l'organisation qui les emploie.  
Voila ce sera tout pour aujourd'hui. Vous trouverez peut-être que dans cet article j'ai été grandiloquent et emphatique, mais cela ne fait que refléter mes opinions dans ce domaine de l'humain, source de toute performance organisationnelle et économique.

Vous pouvez arrêter la lecture de ce blog et retourner à vos activités habituelles. Ciao, bonsoir.

P.S.: Dans la littérature anglo-saxonne, le rôle du manager tel que je l'ai décrit dans ces deux billets est souvent qualifié de "leader", celui qui fait montre de leadership au contraire du manager qui peut n'être qu'un rouage dans une organisation. J'ai préféré ne pas faire cette distinction car je pense sincèrement que dans notre monde actuel un manager qui ne montre pas des comportements et capacités de "leadership" est plutôt un handicap pour une organisation que un "rouage" utile. 


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