vendredi 1 mars 2013

Quand les indicateurs se la jouent "perso" (objectifs, motivation et efficacité des éléments de pilotage 1/3)

Un bateau sur les rochers
Est-ce le résultat d'objectifs divergents
entre le pilote et le propriétaire du bateau ?
Ce matin, un billet du blog de Christophe Faurie que je lis régulièrement a retenu mon attention Comment gagner de l'argent dans une banque . Il s'agit d'un commentaire à propos d'un article en anglais sur comment gagner de l'argent à Wall Street "à coup sûr". Quelques méthodes sont décrites qui expliquent des moyens "imparables" de gagner beaucoup d'argent à titre individuel tout en en faisant, à terme, perdre encore plus à la collectivité. Et tout ceci légalement et/ou en exploitant à leurs limites les divers indicateurs de performance et systèmes de rémunération en place. 

Les indicateurs de performance et autres constituants des tableaux de bord sont mis en place dans les entreprises et collectivités pour donner aux dirigeants et managers un état de la situation de l'entreprise et leur permettre de piloter et prendre les décisions collectivement qui faciliteront l'atteinte des objectifs. Ces indicateurs et éléments du tableau de bord, cependant, orientent aussi le comportement des individus quand ils ont à prendre des décisions à leur niveau.
Dans le meilleur des cas, et c'est ce qui est visé, les décisions individuelles iront dans le sens de l'intérêt de la collectivité et tout le monde est gagnant. Mais, parfois, la somme des décisions individuelles ne correspond plus à l'intérêt de la collectivité et alors divers problèmes apparaissent.   

Ceci est le premier billet d'une série de trois. Y sont décrit deux exemples que j'ai eu l'occasion de rencontrer dans ma carrière: un au niveau micro économique et tactique et l'autre au niveau de la stratégie globale.
Le deuxième billet tentera d'inventorier quelques causes possibles de ce décalage entre intérêt collectif et intérêts individuels.
Le troisième et dernier billet proposera quelques conseils pour essayer de faire coller au mieux les intérêts du collectif et ceux des individus
Suivez-moi !       

 
Premier exemple : jeter un équipement disponible et en bon état et en acheter un neuf à la place.

Certains des équipements mécaniques installés dans un site industriel à feu continu (donc fonctionnant 7 jours sur 7 et 24 heures sur 24) ont des secours en magasin. Quand un de ces équipements tombe en panne, la personne responsable de la maintenance, va sortir le secours, l'installer à la place de celui tombé en panne et va faire réparer l'équipement défectueux avant de le réintégrer en magasin.

L'équipement de secours a une valorisation comptable en magasin et la personne qui le sort du magasin verra les comptes dont il est gestionnaire débité du montant auquel cet équipement est valorisé.

La règle comptable était qu'un équipement en magasin était valorisé à sa valeur après dépréciation plus le cumul des coûts de réparation. Quand un équipement tombait plusieurs fois en panne de suite, sa valorisation en magasin pouvait dépasser le coût d'achat à neuf. Les personnes en charge de la maintenance ne voulaient plus sortir cet équipement du magasin mais ils préféraient commander un nouvel équipement pour ne pas « pénaliser » les comptes dont ils étaient gestionnaires.

Au bout d'un certain temps cet équipement dont personne ne voulait finissait par être réformé et détruit.

Perte sèche pour la collectivité : le coût de l'achat inutile d'un équipement neuf.

Quand le comportement des individus qui prennent des décisions en fonction d'indicateurs n'est pas en ligne avec l'intérêt de la collectivité, la tentation est souvent forte d'édicter des règles pour modifier le comportement. Cependant, il vaut mieux changer l'indicateur et n'utiliser que des indicateurs qui orientent le comportement individuel vers le sens de l'intérêt général.

C'est ce qui a été fait en s'assurant que la valorisation d'un équipement en magasin ne pouvait jamais dépasser la valeur à neuf.


Une deuxième exemple : mésaventures d'une multinationale (Informations parues en son temps dans la presse)

L'entreprise qui m'employait, une des plus grosses multinationales pétrolières avait mis en place pour ses cadres dirigeants et certains managers un système de bonus liés au niveau des réserves c'est à dire les quantités estimées de produits pétroliers qui avaient été découverts et qui pourraient à un horizon de 10 ans être extraits du sol. 

Avoir un indicateur sur le niveau de réserves était logique et cohérent avec la situation de l'industrie pétrolière en général. En effet les compagnies avaient (et ont toujours aujourd'hui) beaucoup de mal à découvrir et mettre en opération suffisamment de nouveaux gisements pour compenser les quantités extraites chaque année.
Or estimer les réserves est une affaire de probabilités. En fonction de l'état d'avancement de la recherche et exploitation de pétrole, des règles avaient été édictées par les organes de tutelles pour quantifier ces probabilités. 
Par exemple, pour un gisement tout juste découvert, les réserves devaient être quantifiées à seulement 10% des produits mésurés dans le sol car il restait beaucoup d'incertitudes. Quand les forages étaient plus avancés; la probabilité pouvait passer à 50% et quand le puit était déjà en opération la probabilité pouvait atteindre 90%. Pas 100%; car  même pour un puit en opération il y a des impondérables qui feront que tout ce qui est présent dans le sol ne pourra peut-être pas être extrait.

Imaginez ! Si une partie de votre évaluation et de votre rémunération est basée sur le niveau de réserves "à votre niveau", quelle est votre comportement "normal" ? Vous avez tendance - c'est humain! - à être optimiste sur les possibilités d'extraire, vous "oubliez" volontairement ou involontairement des facteurs qui pourraient réduire l'extraction possible, etc.... Bref, pendant un certain temps les réserves estimées progressent gentiment, certains managers ont du recevoir de beaux bonus et l'action de la société s'est bien appréciée.

Et un jour, pour une raison ou une autre, le couvercle de la marmite saute...on découvre que 15% des réserves supposées n'auraient pas du être comptabilisées , deux directeurs quittent la société qui doit être complètement restructurée, la capitalisation boursière baisse de plusieurs dizaines de milliards de dollars, etc...et le système d'un bonus basé sur les réserves est supprimé.  


On peut multiplier les exemples
Dans un magasin, les vendeurs sont partiellement rémunérés à la commission. L'intérêt de l'individu (vendre plus pour gagner plus) et l'intérêt du propriétaire du magasin (Vendre plus pour augmenter le chiffre d'affaire) semblent être alignés. Mais que se passe-t'il si un vendeur "force souvent la vente"? (Dire systématiquement que le vêtement essayé va bien même quand ce n'est le cas, par exemple). Le client "mis sous pression" achetera et rentré chez lui constatera que le vêtement ne lui convient pas. Il ne sera pas satisfait et ne reviendra plus dans ce magasin qui ne parviendra pas à fidéliser ses clients et aura des difficultés à maintenir  son chiffre d'affaire. 

Bref, ces exemples illustrent encore une fois ce que nous savions: la vie en Entreprise n'est pas toujours un long fleuve tranquille !

Voila ce sera tout pour aujourd'hui. Notre prochain billet examinera quelques unes des causes possibles d'une divergence entre intérêt individuel et intérêt collectif. 

Vous pouvez arrêter la lecture de ce blog et reprendre une activité normale. Ciao, bonsoir.



1 commentaire:

  1. L'intérêt de la collectivité est-il le même que l'intérêt des individus ? Si ce n'est pas le cas ce peut être du à un suivi des performance par un indicateur mal approprié...

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